Сайт научно-технического журнала «Инженерные системы. АВОК Северо-Запад»

Мультикритериальная оценка технологических партнеров в капиталоемких EPC-проектах

Сикорский Артем Иванович 

Эксперт в развитии газового бизнеса, г. Шанхай, Китай 

Статья посвящена разработке методического подхода к выбору технологических партнеров для капиталоемких EPC-проектов на основе мультикритериальной оценки. Раскрыты содержание стратегического партнерства, классификация технологических поставщиков и EPC-подрядчиков, а также критерии их сопоставления. Предложен порядок отбора партнеров, основанный на предквалификации, нормировании показателей, весовой оценке и риск-коррекции итогового рейтинга. Обоснованы технические, финансовые, организационные, партнерские и риск-ориентированные критерии выбора. Выявлены факторы, влияющие на результативность долгосрочного взаимодействия с международными EPC-подрядчиками. Сделан вывод об эффективности сочетания критериального рейтинга и оценки рисков при обосновании решения заказчика. Практическая значимость исследования состоит в возможности применения предложенной схемы при подготовке конкурсной документации.

Ключевые слова: стратегическое партнерство, технологический партнер, EPC-подрядчик, капиталоемкий проект, мультикритериальная оценка, выбор поставщика, риск-коррекция, предквалификация, управление партнерством, международный EPC-проект.

Введение

Характерными чертами капиталоемких проектов в промышленности, энергетике, транспорте, нефтегазовой и строительной сферах являются высокая стоимость принимаемых решений, длительность инвестиционного цикла, а также зависимость итогового результата от качества технологических поставок. В части последних важным обстоятельством является рациональный выбор технологического партнера, от которого зависят сроки реализации проекта, соблюдение бюджета, надежность технологии, качество проектирования и эффективность эксплуатации объекта после ввода в работу, а также многие другие параметры. Весьма определяющее значение проблема выбора партнера получает в EPC-проектах (Engineering, Procurement and Construction), которые предполагают передачу подрядчику большой части инженерных, закупочных и строительных функций. Фактически перед заказчиком встает задача оценить способность партнера обеспечить проектирование, поставку оборудования, строительство, пусконаладочные работы и техническое сопровождение. Закономерно, ошибка на стадии выбора EPC-подрядчика или основного технологического поставщика может привести к огромным потерям или несоизмеримым рискам.

Актуальность рассматриваемой темы усиливается в современных кризисно-трансформационных реалиях – заказчику требуется заранее оценивать финансовую устойчивость партнера, проводить инженерную экспертизу, оценивать готовность работать с проектными рисками, способность соблюдать сроки поставок и обеспечивать поддержку. Фактически, выбор поставщика должен учитывать технические, стоимостные и организационные параметры, поскольку качество решения определяется совокупностью критериев [1]. Вместе с тем, чтобы сделать подобный выбор более обоснованным и научно обеспеченным, требуется разработать методику мультикритериальной оценки технологических партнеров в капиталоемких EPC-проектах, что определило предмет и границы настоящего исследования.

Цель исследования – разработать методический подход к выбору технологических партнеров для капиталоемких EPC-проектов на основе мультикритериальной оценки и риск-коррекции итогового балла.

Для достижения цели решаются следующие задачи: раскрыть содержание стратегического партнерства в капиталоемких проектах и его специфику; классифицировать технологических партнеров и EPC-подрядчиков; выделить критерии их оценки; предложить формулу интегрального выбора; представить порядок управления долгосрочным взаимодействием с международными EPC-подрядчиками.

Материалы и методы

Теоретическую основу исследования составили научные публикации по выбору поставщиков, оценке подрядчиков, предквалификации EPC-участников, управлению партнерством и снижению рисков международных проектов. Методическую основу исследования образуют сравнительный анализ, группировка критериев, нормирование оценок, весовая свертка показателей и риск-коррекция итогового результата.

На первом этапе были систематизированы подходы к выбору поставщиков материалов и технологических решений. Например, P. Dang, H. Gao, Z. Niu, L. Geng, F.K.P. Hui, C. Sun обосновывают применение мультикритериальной модели при выборе поставщика строительных материалов, что важно для проектов с высокой зависимостью от качества и своевременности поставок [2]. На втором этапе были выделены критерии оценки подрядчиков, в чем учтены тезисы исследования I. Marović, M. Perić, T. Hanak, которые показывают, что выбор подрядчика должен основываться на соотношении стоимости, опыта, ресурсов и способности обеспечить требуемый проектный результат [3]. На третьем этапе были учтены особенности EPC-предквалификации. В этом отношении продуктивными оказались идеи O. Amiri, M. Rahimi, A. Ayazi, G. Khazaeni, которые предлагают подход к предварительному отбору EPC-подрядчиков, что подтверждает необходимость отсечения участников, не соответствующих базовым требованиям проекта [4].

В рамках исследования используется следующий принцип оценки подрядчиков – изначально формируется перечень потенциальных технологических партнеров, после чего проводится их предквалификация, в ходе которой исключаются участники, не соответствующие минимальным требованиям по опыту, правовому статусу, финансовой устойчивости и технологической готовности. После этого оставшиеся участники оцениваются по системе критериев. Итоговый балл корректируется с учетом рисков, способных повлиять на сроки, стоимость и качество реализации проекта.

Общая формула оценки имеет следующий вид:

Ij=k=1mwk*Rjk-s=1ps*Qjs

где Ij – итоговая оценка j-го технологического партнера;

wk – вес k-го критерия;

Rjk – нормированная оценка j-го партнера по k-му критерию;

s – вес s-го риск-фактора;

Qjs – оценка выраженности s-го риска у j-го партнера;

m – число критериев;

p – число риск-факторов.

Предлагаемая формула объединяет два блока оценки; первый отражает сильные стороны партнера, а второй уточняет итоговый результат в соответствии с критичными рисками. Обоснованность подобного подхода определяется спецификой капиталоемких EPC-проектов, в которых высокий технический уровень поставщика может быть нивелирован финансовой нестабильностью, слабой логистикой, недостаточным опытом работы в стране проекта или конфликтами по распределению ответственности.

Результаты и их обсуждение

Стратегическое партнерство в капиталоемком EPC-проекте представляет собой долгосрочное взаимодействие заказчика, EPC-подрядчика и технологического поставщика, ориентированное на достижение проектных показателей. Данное взаимодействие охватывает проектирование, поставку, строительство, ввод объекта и последующее техническое сопровождение.

Так, в международных EPC-проектах партнерство обычно связано с согласованием правовых режимов, стандартов качества, валютных условий, требований к локализации и механизмов урегулирования споров. Например, в своем исследовании L. Du, W. Tang, C. Liu, S. Wang, T. Wang, W. Shen, M. Huang, Y. Zhou справедливо указывают, что партнерство повышает результативность международных EPC-проектов за счет координации участников и согласования принимаемых решений [5].

В тоже время, в капиталоемких проектах можно выделить четыре основные группы технологических партнеров:

1. представлена поставщиками основного оборудования, роль которых связана с поставкой технологических линий, машин, агрегатов, систем автоматизации и специализированных узлов;
2. объединяет разработчиков технологических решений, программных платформ и инженерных расчетных инструментов;
3. представлена EPC-подрядчиками, которые принимают на себя проектирование, закупку, строительство и ввод объекта;
4. охватывает сервисных и инжиниринговых партнеров, которые занимаются обеспечением процессов, сопровождением оборудования, обучением персонала, модернизацией и технической поддержкой.

При этом система критериев выбора технологического партнера должна обеспечивать сопоставимость участников и опираться на измеримые показатели. Исходя из этого, опираясь на ранее приведенные исследования, предлагается использовать пять групп критериев: технический уровень, финансовая устойчивость, проектно-организационная способность, риск- и комплаенс-профиль, потенциал долгосрочного взаимодействия (таблица 1).

Таблица 1 – Критерии и расчетная оценка потенциальных технологических партнеров EPC-проекта

Представленный в рамках апробации расчет показывает, что по базовому рейтингу первое место занимает партнер А, преимущество которого связано с более высоким техническим уровнем и представленной проектно-организационной способностью. После риск-коррекции первое место занимает партнер B, базовая оценка которого почти совпадает с оценкой партнера А, однако риск-нагрузка ниже. Партнер C уступает по базовым критериям, а также его отличает высокий уровень рисков, поэтому его участие целесообразно рассматривать при пересмотре условий поставки, сервиса и гарантийного сопровождения.

Соответственно, при выборе одного из партнеров целесообразно руководствоваться приведенными оценками; помимо них также стоит опираться на последовательность выбора технологического партнера для капиталоемкого EPC-проекта (рис. 1):

Рис. 1. Последовательность выбора технологического партнера для капиталоемкого EPC-проекта

Отметим, что предложенная последовательность позволяет отделить предварительный допуск участника от итогового выбора. Наличие подобного разделения важно, как минимум потому, что участник с высокой ценовой привлекательностью может быть исключен на стадии предквалификации ввиду отсутствия опыта аналогичных проектов или правовых ограничений. Аналогично технологически сильный поставщик может получить низкий итоговый балл при слабой поддержке и высоких логистических рисках.

Согласно научному подходу и рационализации, управление долгосрочным партнерством с международным EPC-подрядчиком должно выстраиваться на основании регулярно проводимой оценки исполнения и распределении ответственности между сторонами. Так, Y. Yang, W. Tang, W. Shen, T. Wang справедливо связывают управление рисками международных EPC-проектов с партнерским поведением участников, поскольку качество взаимодействия влияет на вероятность конфликтов и потерь [6]. На практике заказчику требуется поддерживать систему мониторинга показателей, вести реестр рисков, фиксировать отклонения и проводить совместные совещания по проектам.

Как итог, актуальной представляется следующая модель управления долгосрочным взаимодействием с международным EPC-подрядчиком (рис. 2):

Рис. 2. Модель управления долгосрочным взаимодействием с международным EPC-подрядчиком

Отдельно стоит указать, что в международных EPC-проектах особую роль играют риски стратегического партнерства, к которым относятся технологическая зависимость от одного поставщика, задержки поставок, расхождение национальных стандартов, валютные колебания, ограничения экспортного контроля, различия в деловой культуре и недостаточная прозрачность коммуникации. Данные риски достаточно полно раскрыты R. Pal, P. Wang, X. Liang, которые отмечают, что управление отношениями и предупреждение данных рисков в международных EPC-проектах зависит от качества коммуникации, доверия, распределения ролей и способности сторон согласовывать решения при возникновении отклонений [7]. В тоже время для снижения рисков целесообразно закреплять в договоре измеримые показатели исполнения (например, соблюдение контрольных сроков, уровень готовности проектной документации, процент своевременных поставок, число критичных замечаний, скорость устранения дефектов, готовность команды и полнота передачи технических данных). Заказчику также необходимо предусмотреть резервного технологического поставщика по критичным позициям, что попросту снижает зависимость от одного участника и обеспечивает повышенную управляемость проекта.

При этом нередко в капиталоемких проектах подрядчик может стремиться переложить дополнительные расходы на заказчика, затягивать согласование изменений, ограничивать доступ к технической информации или использовать зависимость заказчика от уникального оборудования. Как выявляют P. Galvin, S. Tywoniak, J. Sutherland, результат партнерства в мегапроектах во многом зависит от совместной реализации договорного управления, доверия и организационной культуры [8]. Следовательно, договор должен включать в себя и формальные механизмы контроля, и процедуры регулярного согласования решений.

В этом контексте предложенный методический подход и модель имеют практическое значение для заказчиков капиталоемких проектов, поскольку позволяют сравнивать технологических партнеров по единой шкале, учитывать риск-факторы и связывать выбор поставщика с задачами долгосрочного управления проектом. Главное преимущество подхода состоит в том, что конечное решение формируется на основе измеримых критериев, т.е. заказчик получает возможность обосновать выбор партнера перед инвесторами, банками, акционерами и внутренними контрольными органами.

Заключение

Таким образом, выбор технологического партнера для капиталоемкого EPC-проекта является решением стратегическим, которое влияет на сроки реализации проекта, уровень капитальных затрат, качество технологических решений, поставки и эффективность эксплуатации объекта после ввода в работу. По этой причине оценка партнера должна быть многокритериальной.

В соответствии с предложенной задачей был разработан методический подход к мультикритериальной оценке технологических партнеров, основанный на предквалификации участников, оценке по пяти группам критериев, расчете интегрального балла и последующей риск-коррекции. Научная новизна заключается в обосновании оценки технологического партнера для капиталоемкого EPC-проекта через объединение критериального рейтинга и штрафной оценки рисков, что, в отличие от существующих решений, позволяет учитывать сильные стороны партнера и одновременно снижать его оценку при наличии факторов, способных нарушить сроки, бюджет или качество проекта.

Практическая значимость результатов состоит в возможности применения предложенной методологии при выборе EPC-подрядчиков, поставщиков оборудования, инжиниринговых организаций и сервисных партнеров.

Список источников:

1. Dang P., Gao H., Niu Z., Geng L., Hui F.K.P., Sun C. The Supplier Selection of Prefabricated Component Production Line: A Lean-Based AHP–Improved VIKOR Framework // Buildings. 2024. Vol. 14. № 12. Article 4018. DOI: 10.3390/buildings14124018.
2. Cengiz A.E., Aytekin O., Ozdemir I., Kusan H., Cabuk A. A Multi-criteria Decision Model for Construction Material Supplier Selection // Procedia Engineering. 2017. Vol. 196. P. 294–301. DOI: 10.1016/j.proeng.2017.07.202.
3. Marović I., Perić M., Hanak T. A Multi-Criteria Decision Support Concept for Selecting the Optimal Contractor // Applied Sciences. 2021. Vol. 11. № 4. Article 1660. DOI: 10.3390/app11041660.
4. Amiri O., Rahimi M., Ayazi A., Khazaeni G. Multi-criteria decision-making model for EPC contractor prequalification: a hybrid approach // International Journal of Building Pathology and Adaptation. 2024. Vol. 42. № 3. P. 369–385. DOI: 10.1108/IJBPA-06-2021-0082.
5. Du L., Tang W., Liu C., Wang S., Wang T., Shen W., Huang M., Zhou Y. Enhancing engineer–procure–construct project performance by partnering in international markets: Perspective from Chinese construction companies // International Journal of Project Management. 2016. Vol. 34. № 1. P. 30–43. DOI: 10.1016/j.ijproman.2015.09.003.
6. Yang Y., Tang W., Shen W., Wang T. Enhancing Risk Management by Partnering in International EPC Projects: Perspective from Evolutionary Game in Chinese Construction Companies // Sustainability. 2019. Vol. 11. № 19. Article 5332. DOI: 10.3390/su11195332.
7. Pal R., Wang P., Liang X. The critical factors in managing relationships in international engineering, procurement, and construction (IEPC) projects of Chinese organizations // International Journal of Project Management. 2017. Vol. 35. № 7. P. 1225–1237. DOI: 10.1016/j.ijproman.2017.05.010.
8. Galvin P., Tywoniak S., Sutherland J. Collaboration and opportunism in megaproject alliance contracts: The interplay between governance, trust and culture // International Journal of Project Management. 2021. Vol. 39. № 4. P. 394–405. DOI: 10.1016/j.ijproman.2021.02.007.

12 сентября 2025 года